HOOFDSTUK 19

Pixar

Technologie ontmoet kunst

De computerafdeling van Lucasfilm

Toen Jobs zijn positie in Apple in de zomer van 1985 kwijtraakte, ging hij een stukje wandelen met Alan Kay, die van Xerox PARC was gekomen en inmiddels tot de Apple Fellows behoorde, het exclusieve groepje mensen die veel voor Apple hadden gedaan. Kay wist dat Jobs geïnteresseerd was in het snijpunt van technologie en creativiteit en stelde daarom voor samen op bezoek te gaan bij een vriend van hem, Ed Catmull, die aan het hoofd stond van de computerafdeling van de filmstudio van George Lucas. Ze huurden een limo en reden naar Marin County, naar de grens van Lucas’ Skywalker Ranch, waar Catmull en zijn kleine computerafdeling gevestigd waren. ‘Ik was totaal overdonderd en probeerde na terugkomst Sculley ervan te overtuigen om de afdeling voor Apple te kopen,’ vertelde Jobs. ‘Maar de lui die Apple leidden, waren niet geïnteresseerd en ze waren trouwens toch te hard bezig met mij eruit te werken.’

De Lucasfilm Computer Division bestond uit twee onderdelen: een groepje ontwerpers dat bezig was met een eigen computer die live-actionfilms kon digitaliseren en integreren met coole special effects, en een groep makers van korte animatiefilms, zoals The Adventures of André and Wally B., die van regisseur John Lasseter in één klap een beroemdheid maakten toen ze in 1984 tijdens een handelsbeurs werden vertoond. Lucas, die net zijn eerste Star Wars-trilogie had voltooid, was verwikkeld in een echtscheidingskwestie en moest de afdeling verkopen. Hij had tegen Catmull gezegd dat die zo snel mogelijk een koper moest zien te vinden.

Nadat er in de herfst van 1985 enkele potentiële kopers waren afgehaakt, besloten Catmull en zijn medeoprichter Alvy Ray Smith investeerders te zoeken zodat ze de afdeling zelf konden kopen. Om die reden belden ze Jobs, maakten een afspraak en reden naar zijn huis in Woodside. Nadat Jobs een tijdje tekeer was gegaan over de achterbaksheid en dwaasheden van Sculley stelde hij voor dat hij hun afdeling van Lucasfilm gewoon zou kopen. Catmull en Smith verzetten zich hier echter tegen. Ze wilden een grote investeerder, geen nieuwe eigenaar. Ze kwamen echter al gauw tot een compromis: Jobs kon een meerderheidsaandeel van de afdeling kopen, optreden als bestuursvoorzitter, maar het nieuwe bedrijf laten leiden door Catmull en Smith.

‘Ik wilde het kopen omdat ik helemaal in computergraphics zat,’ vertelde Jobs later. ‘Toen ik die computerlui van Lucasfilm ontmoette, zag ik in dat zij ver vooruitliepen op anderen waar het het combineren van kunst en technologie betrof, en dat is waar ik altijd belangstelling voor heb gehad.’ Jobs wist dat computers binnen een paar jaar honderd keer zo krachtig zouden worden en hij geloofde dat dat enorme ontwikkelingen in de productie van animaties en realistische 3D-graphics mogelijk zou maken. ‘Lucas’ groep probeerde problemen op te lossen waar zoveel krachtiger processors voor nodig waren en ik besefte dat de geschiedenis aan hun kant zou komen. Ik hou van dat soort drijfveren.’

Jobs bood Lucas $ 5 miljoen en beloofde nog eens $ 5 miljoen te investeren als financiering van de afdeling als zelfstandig bedrijf. Dat was veel minder dan Lucas er eerder voor gevraagd had, maar het bod kwam op het juiste moment. Ze besloten om serieus te gaan onderhandelen. De financieel directeur, de CFO, vond Jobs arrogant en humeurig, dus toen de eerste vergadering gepland werd waar alle betrokkenen bij aanwezig zouden zijn, zei hij tegen Catmull dat ‘we de juiste pikorde moeten vaststellen’. Het plan was om iedereen met Jobs in een zaal te laten plaatsnemen, en dan zou de CFO zelf een paar minuten te laat komen om zo te laten merken dat hij de bijeenkomst leidde. ‘Maar toen gebeurde er iets raars,’ vertelde Catmull. ‘Steve begon zelf zonder de CFO precies op tijd aan de vergadering en toen de CFO binnenkwam, leidde Jobs de bijeenkomst zelf al.’

Jobs had slechts één keer een ontmoeting met Lucas, die waarschuwde dat de mensen van die afdeling meer ophadden met het maken van tekenfilms dan met het ontwikkelen van computers. ‘Weet je, die mensen zijn helemaal gericht op animaties,’ zei Lucas tegen hem. Later vertelde Lucas: ‘Ik waarschuwde hem dat het feitelijk de agenda was van Ed en John. Ik denk dat hij het bedrijf kocht omdat het in zijn hart ook zijn agenda was.’

In januari 1986 werd de deal gesloten. In de overeenkomst stond dat Jobs voor zijn $ 10 miljoen eigenaar was van 70% van het bedrijf, terwijl de rest van de aandelen verdeeld werd onder Ed Catmull, Alvy Ray Smith en de achtendertig andere medewerkers/oprichters van het bedrijf, tot de receptionist aan toe. Het belangrijkste stuk hardware van de afdeling werd de Pixar Image Computer genoemd en daarvan werd de bedrijfsnaam afgeleid. Het laatste probleempje was waar de overeenkomst getekend zou worden. Jobs wilde dat dat in het kantoor van NeXT gebeurde, de mensen van Lucasfilm stonden op de Skywalker Ranch. Als compromis besloten ze elkaar dan maar te ontmoeten op een advocatenkantoor in San Francisco.

Een tijdlang liet Jobs Catmull en Smith Pixar leiden zonder zich er al te veel mee te bemoeien. Ongeveer eens per maand kwamen ze bij elkaar voor een bestuursvergadering, gewoonlijk op het hoofdkwartier van NeXT, waar Jobs zich vooral richtte op financiën en strategie. Maar dankzij zijn persoonlijkheid en zijn leiderschapsinstinct ging hij gaandeweg een grotere rol spelen, groter in ieder geval dan Catmull en Smith hadden gehoopt. Hij zorgde voor een stortvloed aan ideeën – sommige redelijk, andere volslagen idioot – over de richting waarin Pixars hardware en software zich zouden kunnen ontwikkelen. ‘Ik ben opgegroeid in een gezin van Southern Baptists en wij hadden opwekkingsbijeenkomsten met hypnotiserende maar immorele prekers,’ vertelde Alvy Ray Smith. ‘Steve heeft het allemaal: de kracht van het spreken en het web van woorden waarin mensen verstrikt raken. We waren ons hiervan bewust, dus voor de bestuursvergaderingen hadden we signalen afgesproken – aan de neus krabben, aan een oorlel trekken – als iemand in Steve’s distortion field verstrikt raakte en teruggehaald diende te worden in de realiteit.’

Jobs had altijd bewondering gehad voor het kunnen integreren van hardware en software, en dat is wat Pixar deed met zijn Image Computer en afbeeldingssoftware. Pixar weefde hier zelfs een derde element in: het produceerde ook coole content in de vorm van animatiefilms en graphics. Al deze drie elementen profiteerden van Jobs’ twee belangstellingen: artistieke creativiteit en technologische gerichtheid. ‘Lui uit Silicon Valley hebben meestal maar weinig waardering voor de creatieve types van Hollywood, en lieden uit Hollywood denken dat technologen mensen zijn die je in dienst hebt en met wie je nooit hoeft te praten,’ zei Jobs later. ‘Pixar was een plek waar beide culturen gerespecteerd werden.’

In het begin werd verwacht dat de opbrengsten moesten komen uit de verkoop van hardware. Een Pixar Image Computer werd verkocht voor $ 125.000. De voornaamste klanten waren tekenfilmstudio’s en grafisch ontwerpers, maar er ontstonden ook heel specialistische markten in de medische industrie (data van de CT-scan konden met de Pixar in driedimensionale beelden worden omgezet) en de geheime dienst (voor het in beelden omzetten van informatie uit spionagevliegtuigen en satellieten). Om de verkoop van computers aan de National Security Agency mogelijk te maken, moest Jobs eerst een betrouwbaarheidsonderzoek ondergaan vanwege de nationale veiligheid, wat een leuke klus moet zijn geweest voor de FBI-agent die dat uit moest voeren. Op een gegeven moment, zo vertelde een directeur van Pixar, werd Jobs bij de onderzoeker ontboden om vragen over drugs door te nemen, en Jobs beantwoordde ze eerlijk en onbeschaamd. ‘De laatste keer dat ik dat gebruikte...,’ zei hij dan, of hij antwoordde ronduit, nee, die bepaalde drug had hij nooit genomen.

Jobs dwong Pixar om een goedkopere versie van de computer te bouwen, die verkocht zou kunnen worden voor ongeveer $ 30.000. Hij stond erop dat Hartmut Esslinger het design maakte, ondanks bezwaren van Catmull en Smith over zijn honorarium. Het eindproduct leek op de oorspronkelijke Pixar Image Computer, en dat was een kubus met voorop in het midden een rond deukje, maar ook met de voor Esslinger kenmerkende smalle gleufjes langs de randen.

Jobs wilde dat de computer ook voor de massa beschikbaar kwam en liet mensen van Pixar in de grote steden verkoopkantoren – waarvan de inrichting door hem was goedgekeurd – openen op grond van de theorie dat creatieve mensen al gauw allerlei manieren zouden verzinnen om de machine te gebruiken. ‘In mijn visie zijn mensen creatieve dieren die slimme nieuwe manieren vinden om gereedschappen te gebruiken voor dingen waar de ontwerper nooit aan heeft gedacht,’ zei hij later. ‘Ik dacht dat dat met de Pixar-computer zou gebeuren, net zoals dat met de Mac was gebeurd.’ Maar de Pixar werd onder de gewone consument nooit echt populair. Hij was te duur en er werden niet veel soft-wareapplicaties voor geschreven.

Wat software betreft had Pixar een programma ontwikkeld om data te vertalen, Reyes (Renders Everything You Ever Saw, ‘Zet alles om wat je ooit hebt gezien’), voor het produceren van 3D-graphics en beelden. Nadat Jobs bestuursvoorzitter was geworden, ontwierp het bedrijf een nieuwe programmeertaal en interface – RenderMan – waarvan gehoopt werd dat het de standaard zou worden voor het weergeven van 3D-graphics, net zoals Adobe’s PostScript dat geworden was voor laserprinters.

Jobs besloot dat ze moesten proberen om, net als voor de hardware, ook voor de software een massamarkt te vinden in plaats van zich te beperken tot een gespecialiseerde markt. Hij heeft zich nooit willen concentreren op de zakelijke markt of een kleine markt van specialisten. ‘Hij is zo gericht op dingen voor de massa,’ aldus Pam Kerwin, die directeur marketing van Pixar was. ‘Hij had van die visioenen dat RenderMan ook geschikt kon zijn voor de gewone man. Hij bleef op vergaderingen maar met ideeën komen over hoe gewone mensen het programma konden gebruiken om fantastische 3D-graphics en fotorealistische beelden te maken.’ Het Pixar-team probeerde zijn enthousiasme te temperen door erop te wijzen dat RenderMan niet zo eenvoudig in gebruik was als bijvoorbeeld Excel of Adobe Illustrator. Dan wendde Jobs zich tot het whiteboard en liet hen zien hoe het programma eenvoudiger en gebruiksvriendelijker kon worden gemaakt. ‘Wij knikten dan en werden enthousiast en zeiden, “Ja, ja, dat wordt geweldig!”’ vertelde Kerwin. ‘En dan ging hij weg en dachten we er nog eens over na en zeiden dan: “Wat dacht hij nou eigenlijk!” Hij was zo idioot charismatisch dat je bijna gedeprogrammeerd moest worden als je met hem had gepraat.’ Het zou blijken dat de gemiddelde consument niet zat te wachten op dure software om fotorealistische beelden te maken. RenderMan werd nooit populair.

Er was echter één bedrijf dat het omzetten van tekeningen in kleurenbeelden voor film cels, vellen van celluloid waarop de beelden van een tekenfilm met de hand werden getekend of geschilderd, ontzettend graag zou automatiseren. Nadat Roy Disney de strijd in de raad van bestuur van het bedrijf dat door zijn oom Walt was gesticht, had gewonnen, vroeg de nieuwe CEO, Michael Eisner, hem wat voor rol hij wilde. Disney antwoordde dat hij de eerbiedwaardige, maar wegkwijnende tekenfilmafdeling nieuw leven in wilde blazen. Een van de eerste dingen die hij deed, was zoeken naar manieren om dat proces te automatiseren, en Pixar sleepte dat contract binnen. Het schiep een pakket van aangepaste hardware en software, CAPS – Computer Animation Production System. Het werd in 1988 voor het eerste gebruikt voor de laatste scène van De Kleine Zeemeermin, waarin koning Triton Ariel vaarwel zwaait. CAPS ging een integraal onderdeel uitmaken van de productie van de Disney Studios en het bedrijf kocht tientallen Pixar Image Computers.

Animatie

Pixars tak van digitale animatie – de groep die korte tekenfilms maakte – was oorspronkelijk maar een nevenactiviteit van het bedrijf; het doel was om indruk te maken met de hardware en de software die door het bedrijf werden ontwikkeld. De leiding was in handen van John Lasseter, een man achter wiens vriendelijke gezicht en houding een artistiek perfectionisme school dat dat van Jobs evenaarde. Lasseter was geboren in Hollywood en vond als kind al de tekenfilmprogramma’s op tv op zaterdagmorgen fantastisch. In ninth grade, toen hij een jaar of 15 was, schreef hij een samenvatting van het boek The Art of Anima-tion, over de geschiedenis van de Disney Studios, en toen wist hij wat hij wilde worden.

Toen hij zijn examen van high school had gedaan, werd Lasseter aangenomen door het California Institute of Arts, waar hij het door Walt Disney opgerichte studieprogramma voor tekenfilmtekenaar ging volgen. In de zomervakantie en in zijn vrije tijd dook hij in de Disney-archieven en werkte hij als gids op de boot van de Jungle Cruise, een attractie in Disneyland. Die laatste bezigheid leerde hem hoe belangrijk timing en snelheid zijn in het vertellen van een verhaal, een belangrijk maar moeilijk te beheersen concept in het plaatje voor plaatje scheppen van een tekenfilm. Hij won de Student Academy Award voor de korte tekenfilm die hij als derdejaars maakte, Lady and the Lamp, waaruit bleek hoezeer hij was beïnvloed door Disney-films als Lady and the Tramp, maar het was evengoed een vroeg teken van zijn talent om dode voorwerpen als lampen een menselijke persoonlijkheid mee te geven. Na zijn eindexamen kreeg hij de baan waarvoor hij bestemd was: hij werd tekenaar bij Disney Studios.

Alleen werkte het niet. ‘Sommigen van ons, de jongelui, wilden hetzelfde kwaliteitsniveau in de tekenfilmkunst bereiken als Star Wars bezat, maar daarin werden we tegengehouden,’ vertelde Lasseter. ‘Ik raakte teleurgesteld, kwam terecht in een vete tussen twee bazen en werd ontslagen door de animatiebaas.’ En dus hadden Ed Catmull en Alvy Ray Smith hem in 1984 kunnen rekruteren om te komen werken waar het kwaliteitsniveau van Star Wars bepaald was, bij Lucasfilm. Het was niet helemaal duidelijk of George Lucas, die toen al bezorgd was over wat zijn computerafdeling kostte, het er wel mee eens zou zijn geweest dat er een fulltimetekenaar werd aangenomen; Lasseter kreeg dan ook de functie van ‘Interface Designer’.

Na Jobs komst bleek dat hij en Lasseter de passie voor grafisch design deelden. ‘Ik was de enige kunstenaar bij Pixar en vond aansluiting bij het gevoel voor design van Steve,’ aldus Lasseter. Hij was een gezellige, vrolijke en innemende man die in hawaïshirts liep, zijn kantoor volpropte met zeldzaam speelgoed en van cheeseburgers hield. Jobs was een humeurige, broodmagere vegetariër die wilde dat zijn omgeving sober en opgeruimd was. Maar ze pasten uitstekend bij elkaar. Lasseter viel in de categorie kunstenaars, en daarmee stond hij aan de goede kant van de kloof die Jobs hanteerde tussen helden en onbenullen. Jobs behandelde hem met respect en was echt onder de indruk van zijn talent. Lasseter beschouwde Jobs, terecht, als een patroon die creativiteit kon waarderen en wist hoe die verweven moest worden met technologie en commercie.

Jobs en Catmull besloten dat het, om hun hardware en software te propageren, goed zou zijn als Lasseter zou komen met een nieuwe korte animatiefilm voor de SIGGRAPH van 1986, het jaarcongres voor computergraphics waar The Adventures of André and Wally B. twee jaar eerder zo’n enorm succes was geweest. Lasseter gebruikte op dat moment de Luxo-lamp op zijn bureau en besloot om van de Luxo een levend filmkarakter te maken. Het kind van een vriend inspireerde hem om ook Luxo jr. in het leven te roepen en hij liet enkele testframes zien aan een collega, die hem erop wees dat hij wel een verhaal moest vertellen. Lasseter antwoordde dat hij maar een kort filmpje ging maken, maar de andere animator zei dat een verhaal binnen enkele seconden verteld kan zijn. Lasseter volgde zijn raad op. Luxo Jr. vertelde in slechts iets meer dan twee minuten het verhaal van een ouderlamp en een kindlamp die een bal heen en weer schoppen, maar dan gaat junior erop zitten en loopt de bal leeg, tot verdriet van het kind. Totdat hij met een nieuwe, veel grotere bal op de proppen komt, tot verdriet van de ouderlamp...

Jobs vond het zo spannend dat hij zich onttrok aan de druk bij NeXT om met Lasseter naar de SIGGRAPH te vliegen, die dat jaar in augustus in Dallas werd gehouden. ‘Het was zo heet en benauwd dat, als we buiten kwamen, de lucht ons als een tennisracket in het gezicht sloeg,’ vertelde Lasseter. De handelsbeurs werd door zo’n 10.000 mensen bezocht en Jobs vond het geweldig. Hij kreeg energie van artistieke creativiteit, vooral als die samenging met technologie.

Er stond een lange rij te wachten om de zaal waar de films vertoond werden, in te mogen, maar Jobs, niet iemand om geduldig zijn beurt af te wachten, wist de zaalwacht over te halen om hen eerst binnen te laten. Luxo Jr. kreeg een langdurige staande ovatie en werd uitgeroepen tot beste film. ‘O, wow!’ riep Jobs na de film. ‘Nu snap ik het, ik snap nu waar dit allemaal om draait.’ Later legde hij uit: ‘Onze film was de enige met kunst, niet alleen goede technologie. Pixar draaide juist om die combinatie, net als de Macintosh had gedaan.’

Luxo Jr. werd genomineerd voor een Oscar en Jobs vloog naar Los Angeles voor de prijsuitreiking. De film won niet, maar Jobs raakte zo toegewijd dat hij zich voornam ieder jaar een korte film te laten maken, ook als daar zakelijk geen enkele reden voor zou zijn. Toen het met Pixar moeilijker ging, vergaderde hij over meedogenloze bezuinigingen en toonde hij met niemand enig medelijden. Maar als Lasseter om een bedrag vroeg dat net elders gekort was om voor een nieuwe film te gebruiken, ging Jobs direct akkoord.

Tin Toy

Maar niet al Jobs’ verhoudingen met Pixar-mensen waren zo goed. Het hardst botste hij met Catmulls medeoprichter, Alvy Ray Smith. De man uit landelijk Noord-Texas die als baptist was grootgebracht, was een vrijdenkende hippie en ontwerper van computer imaging geworden met een groot lichaam, brede lach en forse persoonlijkheid – en liet soms een even groot ego zien. ‘Alvy gloeit gewoon, met een blozende, vriendelijke lach en op congressen met een heleboel groupies achter zich aan,’ aldus Pam Kerwin. ‘Iemand als Alvy moest zich wel gaan ergeren aan Steve. Het waren beiden visionairs met veel energie en veel ego. En Alvy was niet zo bereid tot het bijleggen van onenigheid en het door de vingers zien van dingen als Ed was.’

Smith zag Jobs als iemand wiens charisma en ego voerden tot machtsmisbruik. ‘Hij was als een tv-dominee,’ zei Smith. ‘Hij wilde mensen in zijn macht hebben, maar ik wilde geen slaaf van hem zijn, en daarom botsten we. Ed was veel meer in staat om zich aan de omstandigheden aan te passen.’ Jobs wilde bij een bijeenkomst nog wel eens zijn dominantie laten blijken door aan het begin iets idioots of onwaars te zeggen. Smith vond het ontzettend leuk om het direct te weerleggen en hij deed dat breed lachend en niet zozeer fijntjes. Dat maakte hem bij Jobs niet geliefd.

Tijdens een vergadering van de raad van bestuur begon Jobs verwijten te maken aan het adres van Smith en andere topfiguren van Pixar vanwege de vertraging die de voltooiing van printplaten voor de nieuwste versie van de Pixar Image Computer had opgelopen. Op hetzelfde moment was NeXT eveneens sterk vertraagd in de voltooiing van zijn eigen printplaten, en Smith wees daarop: ‘Hé, jij bent nog later met je moederborden voor NeXT, dus hou op met op onze nek te zitten.’ Jobs ging compleet door het lint, of zoals Smith het uitdrukte, hij werd ‘totaal lineair’. Als Smith zich aangevallen voelde, dan had hij de neiging om terug te vallen in zijn Texas-accent, en Jobs parodieerde dit met veel sarcasme. ‘Het was de juiste tactiek en ik explodeerde compleet,’ vertelde Smith. ‘Voordat ik het wist, stonden we tegenover elkaar – met niet meer dan een decimeter tussen onze gezichten – tegen elkaar te schelden.’

Jobs was tijdens een vergadering heel bezitterig als het om het whiteboard ging, en dus duwde de zwaargebouwde Smith hem opzij om er iets op te schrijven. ‘Dat mag jij niet doen!’ schreeuwde Jobs.

‘Wat?’ antwoordde Smith, ‘mag ik niet op jouw whiteboard schrijven? Gelul.’ En Jobs stormde het vertrek uit.

Uiteindelijk nam Smith ontslag en richtte een nieuw bedrijf op dat software ging maken voor digitaal tekenen en corrigeren van afbeeldingen. Jobs weigerde hem toestemming te geven om een stukje programma te gebruiken dat hij bij Pixar ontwikkeld had, waardoor hun vijandschap nog eens opliep. ‘Alvy kreeg uiteindelijk wel wat hij nodig had,’ vertelde Catmull, ‘maar hij was een jaar lang zeer gespannen en liep een longontsteking op.’ Het zou toch nog goed komen. Een paar jaar later kocht Microsoft het bedrijf van Smith, waardoor die de eer geniet dat hij twee bedrijven heeft opgericht, waarvan hij er een aan Jobs heeft verkocht en het andere aan Bill Gates.

De altijd al chagrijnige Jobs werd nog chagrijniger toen duidelijk werd dat op alle drie de poten van Pixar – hardware, software en content in de vorm van animaties – geld moest worden toegelegd. ‘Ik had van die geweldige plannen, en uiteindelijk moest ik er alsmaar meer geld instoppen,’ vertelde hij. Hij mopperde elke keer weer, maar schreef de cheque toch weer uit. Nadat hij er bij Apple uit was gezet en NeXT geen succes was, kon hij zich geen derde misser permitteren.

Om de verliezen zo veel mogelijk te beperken, kondigde hij een grote ontslagronde af die hij met zijn gebruikelijke typische gebrek aan inlevingsvermogen uitvoerde. Zoals Pam Kerwin het zei, hij bezat ‘noch de emotionele noch de financiële ruimte om beschaafd te zijn tegen de mensen die hij ontsloeg’. Jobs stond erop dat de ontslagen direct ingingen en dat er geen afvloeiingsregeling werd uitbetaald. Daarop maakte Kerwin een wandelingetje met Jobs over de parkeerplaats en smeekte hem om de mensen dan ten minste een opzegtermijn van twee weken te geven. ‘Oké,’ snauwde hij, ‘met terugwerkende kracht tot twee weken geleden.’ Catmull zat op dat moment in Moskou en Kerwin belde hem over haar toeren op. Toen hij terug was, kon hij een kleine ontslagpremie regelen en de zaak enigszins tot rust brengen.

Op een gegeven moment probeerde Pixars tekenfilmteam Intel zover te krijgen dat ze een paar van de reclamespotjes voor Intel mochten maken; Jobs werd ongeduldig. Midden in een vergadering, waarin hij op een marketingmanager van Intel zat te schelden, pakte Jobs de telefoon en belde direct met de CEO van Intel, Andy Grove. Grove, die zich nog steeds als zijn mentor opstelde, probeerde Jobs een les te leren: hij stond achter zijn manager. ‘Ik steunde mijn werknemer,’ vertelde hij. ‘Steve hield er niet van als leverancier te worden behandeld.’

Pixar heeft enkele krachtige softwareproducten gemaakt die gericht waren op de gemiddelde consument, of althans op de gemiddelde consument die Jobs’ passie voor het ontwerpen van mooie dingen deelde. Hij hoopte nog steeds dat de mogelijkheid om gewoon thuis superrealistische 3D-beelden te maken, deel uit zou gaan maken van de rage van desktoppublishing of DTP. Met Pixars Showplace bijvoorbeeld konden gebruikers de schaduwen die ze hun 3D-voorwerpen hadden gegeven, veranderen zodat ze die vanuit verschillende hoeken konden laten zien met de juiste schaduwen. Jobs vond dat ongelooflijk cool, maar de meeste consumenten konden prima zonder leven. Het was een geval waar zijn passie hem in de weg zat: de software bezat zoveel bijzondere mogelijkheden dat de eenvoud die Jobs gewoonlijk predikte, ontbrak. Pixar kon niet concurreren met Adobe, die minder verfijnde software maakte, maar die ook veel minder ingewikkeld was in gebruik en ook veel goedkoper.

Terwijl Pixars afdelingen hardware en software mislukten, bleef Jobs de animatiegroep steunen. Het werd voor hem een eilandje van magische creativiteit waar hij veel emotioneel genoegen aan beleefde en hij was bereid om het te blijven steunen en erop te blijven rekenen. In het voorjaar van 1988 was er echter nog maar zo weinig geld in kas dat hij een heel vervelende vergadering bijeen moest roepen om te vertellen dat er op alle fronten bezuinigd moest worden. Lasseter en zijn animatiegroep durfden Jobs nu bijna niet meer om goedkeuring te vragen om extra geld voor weer een korte film. Uiteindelijk sneden ze het onderwerp toch aan – Jobs luisterde zwijgend en keek sceptisch. Het zou hem bijna $ 300.000 uit eigen zak gaan kosten. Na een korte pauze vroeg hij of er al storyboards waren. Catmull nam hem mee naar de animatiebureaus en toen Lasseter zijn show eenmaal begonnen was – met het tonen van de boards, het praten in stemmetjes, het demonstreren van zijn passie – begon Jobs warm te lopen. Het verhaal ging over Lasseters oude liefde: klassiek speelgoed. Het werd verteld vanuit het gezichtspunt van een speelgoedmuzikant Tinny, die bij een baby terechtkomt die hij leuk vindt, maar voor wie hij ook bang is. Als hij onder de bank wegkruipt, vindt hij daar nog veel meer doodsbang speelgoed, maar als de baby op zijn hoofd valt, krijgt hij medelijden en besluit hij zich op te offeren. En loopt het toch nog goed af.

Jobs zei dat hij voor het geld zou zorgen. ‘Ik geloofde in waar John mee bezig was,’ zei hij later. ‘Het was kunst. Hij vond het belangrijk, en ik vond het belangrijk. Ik stemde altijd toe.’ Zijn enige opmerking na Lasseters presentatie was: ‘Het enige wat ik van je vraag, John, is, maak er iets geweldigs van.’

Tin Toy zou in 1988 de Oscar voor beste korte tekenfilms winnen, de eerste computergegenereerde animatiefilm die dat lukte. Om het te vieren, nam Jobs Lasseter en zijn team mee naar Greens, een vegetarisch restaurant in San Francisco. Daar aan tafel pakte Lasseter de Oscar van het midden van de tafel, hield hem omhoog en toostte op Jobs met de woorden: ‘Het enige wat je hebt gevraagd is om er een geweldige film van te maken.’

De nieuwe directie van Disney – CEO Michael Eisner en Jeffrey Katzenberg van de filmafdeling – probeerden nu natuurlijk om Lasseter terug te halen naar Disney. Ze hadden Tin Toy mooi gevonden en dachten dat er meer gedaan kon worden met animatiefilms over speelgoed dat zich menselijk gedraagt en menselijke emoties heeft. Maar Lasseter, die Jobs dankbaar was voor zijn vertrouwen, had het idee dat Pixar de enige plaats was waar hij een nieuwe wereld van computergegenereerde animaties kon scheppen. Tegen Catmull zei hij: ‘Ik kan naar Disney gaan en regisseur worden, en ik kan hier blijven en geschiedenis schrijven.’ Daarop begon Disney te praten over een productiedeal met Pixar. ‘Lasseters korte films waren werkelijk adembenemend, zowel wat de verhalen betreft als op het gebied van de technologie,’ aldus Katzenberg. ‘Ik heb zo hard geprobeerd om hem naar Disney te halen, maar hij was loyaal aan Steve en Pixar. So if you can’t beat them, join them. We besloten om manieren te zoeken waarop we met Pixar konden samenwerken en hen een film over speelgoed voor ons konden laten maken.’

Op dat punt had Jobs bijna $ 50 miljoen van zijn eigen geld in Pixar gestopt – de helft van wat hij had verdiend met de verkoop van zijn aandelen Apple – en hij verloor nog steeds geld aan NeXT. Hier was hij heel praktisch in; hij sloot in 1991 een nieuwe overeenkomst om opnieuw geld in Pixar te stoppen en dwong daarbij alle medewerkers om hun aandelen in te leveren. Maar hij was een romanticus in zijn liefde voor wat creativiteit en technologie voor elkaar konden betekenen. Zijn geloof dat gewone gebruikers het heerlijk zouden vinden om zelf 3D-graphics te maken met software van Pixar bleek onjuist, maar al gauw was dit vervangen door een gevoel dat wel weer zeer vooruitziend was: dat het combineren van geweldige kunst en digitale technologie een grotere verandering voor de tekenfilm zou betekenen dan wat er ook sinds 1937, toen Walt Disney Sneeuwwitje tot leven had gebracht, was gebeurd.

Terugkijkend zei Jobs dat hij zich, als hij het allemaal van tevoren had geweten, eerder op animatiefilms had gestort en zich niet had bekommerd om de verkoop van hardware of software van het bedrijf. Aan de andere kant, als hij had geweten dat de hardware en de software nooit winstgevend zouden worden, dan had hij Pixar nooit overgenomen. ‘Het leven bedonderde me min of meer door me dat te laten doen, maar misschien was het maar beter ook.’